
Mega vandens infrastruktūros projektų – nuo 350 mln. USD iki daugiau nei 1 mlrd. USD – skaičius auga visoje JAV. Jų sėkmė priklauso nuo komandų, turinčių specializuotų įgūdžių ir sudėtingumo valdymo patirties.
Aplinkos apsaugos agentūros duomenimis, Jungtinės Valstijos kasmet praranda 2,1 trilijono galonų vandens dėl senstančios ir prastėjančios infrastruktūros. Iššūkiai, kylantys dėl gyventojų skaičiaus augimo, klimato, reguliavimo neapibrėžtumo, infliacijos ir būtinybės skubiai modernizuoti vandens sistemas, sukėlė precedento neturinčią investicijų į vandens infrastruktūrą bangą visoje Šiaurės Amerikoje. 2021 m. JAV federalinė vyriausybė skyrė daugiau nei 50 mlrd.
Vandens infrastruktūros statybų antplūdis išsiskiria dėl megaprojektų atsiradimo, kurių išlaidos svyruoja nuo 500 mln. USD iki daugiau nei 1 mlrd. Tiek valstybiniai, tiek privatūs subjektai renkasi didelio masto vandens ir nuotekų valymo įrenginius, galinčius per dieną apdoroti dešimtis milijonų, net šimtus milijonų galonų vandens. Nors šie projektai yra susiję su didele rizika, jie taip pat siūlo didelį atlygį, jei jie tinkamai vykdomi. Norint įgyvendinti šiuos milžiniškus vandens projektus, labai svarbu turėti generalinį rangovą, turintį reikiamos patirties ir patirties.
„Beprecedentės investicijos į mega vandens infrastruktūros projektus visoje Šiaurės Amerikoje pabrėžia, kad labai reikia specializuotų žinių ir integruotų komandos pastangų“, – sako Richardas Hewittas, PCL Construction Civilinės infrastruktūros skyriaus viceprezidentas ir rajono vadovas. „Sėkmingas šių projektų vykdymas priklauso nuo generalinis rangovas, turintis reikiamos patirties ir įgūdžių, kad galėtų valdyti sudėtingus dalykus.
Pasak PCL civilinės statybos ekspertų, sėkmingai įgyvendinant mega vandens projektus reikia tų pačių keturių žingsnių:
1. Tinkamas komandos ir projekto mastelis
Megaprojekto sėkmė priklauso nuo to, ar nuo pat pradžių bus surinkta tinkama komanda. Kritinis, tačiau dažnai nepastebimas aspektas yra poreikis, kad projekto pradžioje būtų paskirta pakankamai didelė komanda. Laiku priimti sprendimai taip pat yra labai svarbūs siekiant užtikrinti projekto sėkmę. Ankur Talwar, PCL Civilinės infrastruktūros skyriaus vadovas, tai pastebėjo iš pirmų lūpų.
„Ankstyvosiose projekto stadijose klientai klausė mūsų apie didžiausią susirūpinimą dėl jų projekto“, – sako Talwar. „Mes dažnai jiems sakome, kad įprasta nuvertinti išteklius, kurių jiems reikia norint valdyti tokią didelę programą.
Pavyzdžiui, baigiantis neseniai pastatyto milžiniško vandens regeneravimo įrenginio projektavimo etapui, klientas jau trigubai padidino komandą nuo pradinio personalo skaičiaus projekto pradžioje. Jie nustatė, kad norint užbaigti projektavimo etapą ir valdyti likusią projekto dalį, būtina įtraukti komandos narius. PCL pagalba nukreipiant klientą per procesą žymiai padidino jų pasirengimą.
„Komanda pasidalijo, kad tai buvo didelis atradimas suvokti, kiek darbo ir darbo reikia norint užbaigti projektavimo etapą. Glaudžiai bendradarbiavome su jais, padėdami suprasti procesą ir suburti komandą, o tai labai padidino visos integruotos komandos pasitikėjimą“, – sako Talwar.
2. Tinkamo pristatymo modelio pasirinkimas
Pasirinktas megaprojekto pristatymo modelis ne tik nustato bendradarbiavimo toną, bet ir turi įtakos projekto terminui, išlaidų valdymui ir bendrai sėkmei. Trys plačiai naudojami megaprojektų modeliai yra progresyvus projektavimas ir statyba, statybos vadovas / generalinis rangovas (CM/GC) ir panašus atitikmuo, rizikos statybos vadovas (CMAR).
Kiekvienas iš jų turi skirtingus pranašumus: progresyvaus dizaino kūrimo metu vienas subjektas sudaro vieną komandą projektui įgyvendinti. Kadangi projektuotojas ir rangovas dirba kartu, bendravimas yra supaprastintas, o projekto terminai gali būti greitesni. Tuo tarpu, taikant CM/GC ir CMAR metodus, klientas dirba su projektuotoju, tačiau anksti projektavimo etape įtraukia generalinio rangovo atsiliepimus, todėl savininkas gali geriau kontroliuoti projektavimo sprendimus, o generalinis rangovas gali pateikti įžvalgų apie statybos riziką. ir išlaidas.
Visuose trijuose modeliuose pabrėžiamas bendradarbiavimas ir statybos komandos integravimas į projektavimo etapą, todėl vėliau nebereikės brangiai perprojektuoti. Visi trys taip pat, kad visa programa būtų pritaikyta prie konkrečių projekto poreikių komandos, kuri supranta projekto apimtį ir unikalias bendruomenės, kurioje statomas projektas, ypatybes.
„Šis individualizuotas požiūris yra unikalus, nes visas procesas yra pritaikytas jūsų projekto poreikiams“, – sako Hewittas. „Su šia strategija mes pasiekėme daug sėkmės, nes galime sutelkti dėmesį į tai, kas geriausiai tinka konkrečiam projektui, užtikrindami lankstumą ir geresnius rezultatus.
Kiti pristatymo modeliai, tokie kaip Cost-Plus, taip pat gali būti veiksmingi, atsižvelgiant į projekto tikslus ir aplinkybes. Taikant Cost-Plus modelį, savininkas kompensuoja rangovui projekto išlaidas ir nustatytą mokestį, taip užtikrinant visišką išlaidų skaidrumą ir greitesnį projekto inicijavimą, nes darbai gali prasidėti dar nebaigus visos apimties.
Nepriklausomai nuo pasirinkto pristatymo modelio, sėkmingo megaprojekto raktas yra ankstyvas generalinio rangovo ir bendradarbiaujančios komandos įtraukimas, siekiant išspręsti konstravimo ir sąnaudų problemas projektavimo etape.
3. Proaktyvus rizikos valdymas
Nuolatinis ir efektyvus rizikos nustatymas ir valdymas yra labai svarbūs bet kokio statybos projekto, ypač sudėtingų vandens infrastruktūros projektų, sėkmei. Suinteresuotosios šalys turėtų teikti pirmenybę generalinio rangovo, įrodančio gebėjimą nustatyti, suprasti ir sumažinti riziką, pasirinkimui. Ši patirtis ugdoma per patirtį ir įsipareigojimą mokytis iš ankstesnių projektų.
Marcas Chiassonas, PCL Civilinės infrastruktūros skyriaus Kanadoje viceprezidentas, paaiškina: „Kiekvieną kartą, kai susiduriame su projekto problema, žengiame žingsnį atgal ir klausiame: „Kas nutiko ir kaip kitą kartą užtikrinti sėkmę?“. Mes įtraukiame šias išmoktas pamokas į savo rizikos valdymo programą, kurią pradedame įgyvendinti jau ieškojimo etape, dar net nepasinerdami į dizainą.
Išsami rizikos vertinimo ir valdymo programa rodo, kad generalinis rangovas nuodugniai apsvarstė projekto iššūkius ir sukūrė sėkmės strategiją. Trečiosios šalies rizikos vertintojo įtraukimas gali dar labiau suderinti integruotą komandą ir sustiprinti suinteresuotųjų šalių pasitikėjimą projektu. Nors šis metodas neįgyvendinamas kiekviename projekte, jis gali būti naudingas, nes užtikrina, kad visos didesnės integruotos grupės suinteresuotosios šalys būtų suderintos ir gali sukurti unikalią rizikos vertinimo ir valdymo programą, pritaikytą jų projektui.
Klientai gali apsvarstyti galimybę samdyti generalinį rangovą, turintį patirties įvairiose rinkose ir įvairių projektų dydžio, o tai taip pat rodo sėkmingą rizikos vertinimo ir valdymo programą. Įvairią patirtį turintis generalinis rangovas taiko strategiškesnį ir bendradarbiavimo metodą, remdamasis įvairių scenarijų pamokomis, kad veiktų kaip patikimas projekto patarėjas.
4. Naujoviškų požiūrių radimas
Norint sukurti milžinišką vandens infrastruktūros projektą, reikia naujoviškų metodų, kad būtų galima įveikti masto, biudžeto ir grafiko iššūkius. Kūrybiškumas vaidina pagrindinį vaidmenį didinant efektyvumą ir įgyvendinant sėkmingą projektą.
Vienas iš unikalių glaudaus bendradarbiavimo su generaliniu rangovu ir projektuotojų komanda privalumų – kartu nustatyti galimybes optimizuoti natūralias svetainės savybes. Pavyzdžiui, naudojant aukščio pokyčius, gravitacija gali padėti vandens tekėjimui valymo procesų metu, o tai sumažina daug energijos naudojančių siurblių poreikį. Kruopščiai išanalizavusios projekto svetainę, komandos gali atskleisti paslėptą vertę ir padidinti veiklos efektyvumą.
Mažų darbo vietų steigimas didesnėje projekto vietoje yra dar viena kūrybinė strategija projekto efektyvumui didinti. Megaprojektų aikštelės gali būti geografiškai didžiulės, o pagrindinės darbų sritys yra dideliais atstumais nuo centrinių darbo vietų priekabų. Įrengus kelis mikrobiusus, strategiškai išdėstytus visoje svetainėje, galima sutrumpinti darbuotojų kelionės laiką, supaprastinti bendravimą ir pagerinti bendrą produktyvumą. Dinamiškas ir gerai suplanuotas darbo vietos išdėstymas ne tik taupo laiką, bet ir prisideda prie ilgalaikių išlaidų taupymo.
Nepriklausomai nuo pasirinktos strategijos, glaudus bendradarbiavimas su patyrusiu generaliniu rangovu ir integruota projektavimo komanda, siekiant nustatyti naujoviškas galimybes, yra labai svarbus siekiant užtikrinti projekto sėkmę.
Didelio vandens projekto sėkmė priklauso nuo ankstyvo bendradarbiavimo, tvirtos partnerystės, veiksmingo rizikos valdymo ir naujoviško problemų sprendimo. Labai svarbu gerai veikiančios komandos, turinčios dešimtmečių patirtį ir bendradarbiavimo kultūrą. Kaip aiškina Talwaras, „sėkmė slypi žmonėse – komandose, kurias skatina tikra aistra užmegzti tvirtus santykius ir projektus, kurie palieka ilgalaikį poveikį“.
Atsidavimas komandiniam darbui ir gebėjimas prisitaikyti yra tai, kas lemia sėkmingą megaprojektų įgyvendinimą civilinėje statyboje.