Įsitraukimas į rezultatus I dalis – darbas su kitais ir per jį

„Mes visi ten buvome. Aš turiu galvoje, kas nebuvo? Atrodė, kad niekam nebuvo palikta kvietimo į šį susitikimą. Visi pasidalino savo dviem centais. Išteklių trūkumas buvo akivaizdus. Mums reikia veikti. Visi sutiko. Bent jau aš maniau, kad visi sutiko. Iki šio ryto. Netikėtas skyriaus direktoriaus el. Laiškas. Jis persvarsto požiūrį. “

Tokie scenarijai, kaip šis, pasuka daug dažniau, nei mes galbūt norėtume galvoti. Įvyko susitikimas. Pagrindinės suinteresuotosios šalys buvo aplink stalą. Buvo pateiktos rekomendacijos. Kilo diskusijos. Galvos linktelėjo. Tada žmonės pradeda važiuoti ta linkme, dėl kurios, jų manymu, buvo susitarta, tik norėdami sužinoti vėliau, ir dažnai el. Paštu tas susitarimas buvo tik momentinis apsireiškimas.

Tokios situacijos iliustruoja esminį žmonių poreikį dirbti kartu, kad viskas būtų padaryta. Kai žmonės dirba sinchroniškai, nutinka fenomenalių dalykų. Tačiau kai visi nėra laive, komandos gali atsidurti dviračiu, kad galėtų pradėti iš naujo ar iš naujo suderinti dalykus, kurie gali atrodyti neveiksmingos, neveiksmingos ir brangios. Tai taip pat gali leisti žmonėms jaustis nusivylusiems, nelipusiems, netgi demoralizuotiems. Mes retai, jei kada nors, dirbame vakuume, visiškai vieni, visiškai nevaržomai ir galėjome daryti tai, ką darome tiksliai taip, kaip jie nori tai padaryti. Norėdami būti veiksmingi bet kuriame vaidmenyje, reikia įvaldyti sugebėjimą dirbti su kitais ir per.

Šis straipsnis yra pirmasis iš trijų, orientuotų į pasinaudojimo metodus, leidžiančius mums bendrauti ir geriau dirbti su kitais, siekiant rezultatų.

Komandinis darbas – būtina veiklos sąlyga

Kai žmonės ateina į darbą, jie susirenka vairuoti ar palengvinti tam tikros formos veiksmą ir rezultatą. Galų gale, mes užsiimame verslu, kurdami, inžinierius, kuriant, kurkite, kurikite ir pristatysime tai, kas yra vertinga kažkam komercinių mainų kontekste. Įdomu tai, kad tvarios aukštos kokybės taip pat labiau susijusios su kolektyvine komandos dinamika, o ne su bet kurio asmens individualiais galimybėmis.

„Google“ atliko keletą vidinių šio klausimo tyrimų. Tikėdamasis rasti tam tikrus individualius bruožus, kylančius kaip pagrindiniai veiklos diferencialai, „Google“ komanda nustebo sužinojusi, kad tai sužinojo “.Kas yra komandoje, svarbu mažiau nei tai, kaip komandos nariai sąveikauja, struktūrizuoja savo darbą ir vertina savo indėlį. “

Barbara Fredrickson nustatė, kad aukštesnio lygio komandos skatina saugų, prasmingą ir teigiamą klimatą, per kurį reikia dirbti. Tai padeda sukurti sąlygas žmonėms jaustis patogiai kalbėti, užduoti klausimus ir atvirai pasidalyti savo mintimis. Šioje erdvėje žmonės taip pat yra imlesni naujoms ar skirtingoms idėjoms. Kai žmonės jaučiasi patogiai įsitraukti į atvirą dialogą, ant lentelės yra vis daugiau įvairių pasiūlymų ir galimybių, iš kurių galima naujovėms ir generuoti sprendimus, ir galiausiai skatinti rezultatus.

Priimti sprendimus ir daryti įtaką rezultatams

Kalbant apie vairavimo rezultatus … Na, tai yra sudėtingos veiksnių, iš kurių kritinė yra kolektyvinė dinamika, rezultatas. Visų pirma, rezultatai yra tiesioginis sprendimų rezultatas. Bet kurioje darbo vietoje visą dieną mes nuolat priimame sprendimus.

Ar man patinka dirbti su jumis? Ar sutinku su tuo, ką pasakėte? Ar manau, kad jūsų rekomenduotas požiūris yra geriausias būdas tai padaryti? Ar aš iš tikrųjų noriu atlikti užduotį, kurią paprašėte manęs atlikti?

Vienas iš pirmųjų dalykų, kuriuos galime padaryti, yra pripažinti, kad visą dieną užsiimame daugybe sprendimų. Tuomet, kai galime paaiškinti konkretų sprendimą, kurį reikia priimti, ir veiksmų, kurių reikia imtis, galime sąmoningiau priversti savo agentūrą žaisti į rezultatus, kurių norime pasiekti.

Tačiau pernelyg dažnai yra rimtų susirėmimų tarp komandų ar padalinių, kurie atsiduria mirtingųjų kovoje dėl pagrindinių sprendimų dėl to, ką iš tikrųjų reikia padaryti ir kaip. Apsvarstykite, pavyzdžiui, šiuos teiginius:

1. Mums reikia daugiau išteklių.
2. Aš ieškau patvirtinimo ir biudžeto, kad būtų galima pasamdyti du rangovus, kad būtų galima valdyti saugą ir pirkimus projekto ligoninėje, siūlanti nuo 800 USD iki 1200 USD per dieną pradiniam 12 mėnesių laikotarpiui.

Vienas teiginys yra neaiškus ir laisvas, kitas daug konkretesnis. Pirmasis teiginys galėtų atverti dalykus į įvairius diskusijas, aiškinimą, netgi nesutikimą, o du teiginiai iš pradžių nustato aiškesnius parametrus. Stebina, kiek pokalbių yra neaiškių ir laisvų prašymų, tokių kaip pirmasis čia. Ir tai yra problematiška. Jei mums nėra aišku, kas turi įvykti ar ko mes prašome, kitam asmeniui beveik neįmanoma.

Atitinkamai, ir suprantama, kad žmonės kartais gali atsidurti prieštaraudami ar užrakinti begalinėje kilpoje, kuri, atrodo, eina ratu, be aiškios išvados. Kai tai atsitiks, tai sukuria galimybę žengti žingsnį atgal, užduoti klausimus ir sistemingai atlikti įvairias perspektyvas, prielaidas, idėjas ir kriterijus aplink stalą.

Pvz., Galėtume paklausti:

• Kaip jūs matote kaip kritinius šio sprendimo aspektus?
• Ar galite pakalbėti mane per savo pagrindimą, kad tai būtų didesnė svarba?
• Kai žiūrime į tai iš kliento perspektyvos, kokie veiksniai tampa svarbiausi?
• Kai žiūrime į tai iš reguliatoriaus perspektyvos, kokie veiksniai yra svarbesni?
• Kai žiūrime į tai iš savo žmonių perspektyvos, į kokius aspektus turime atsižvelgti?
• Koks yra pagrindinis kriterijų rinkinys, kuris padės mums priimti sprendimą?
• Kokius parametrus ar prielaidas turime įdiegti, kad išlaikytume dėmesį ar valdytume apimtį?
• Kokią riziką turime atsiminti?
• Kokios strategijos geriausiai sušvelnins tą riziką?
• Ką, jei ką, mes praleidome ar nepaisėme proceso? Ar yra kitas būdas, kuriuo galėtume į tai pažvelgti?

Įdarbinimas dėl atvirų klausimų yra ilgas kelias, siekiant padėti geriau naršyti. Kai žmonės pateikia tokį smalsumo ir noro užduoti atvirus klausimus lygį, tada iš tikrųjų klausykite atsakymų, visi yra ginkluoti daugiau ir turtingesnė informacija, taip pat didesnė nuomonių įvairovė, kuri galiausiai palengvina geresnį ryžtą, novatoriškesnius sprendimus ir Didesnės vertės rezultatai.

Atminkite – sprendimai yra emocingi

Nepriklausomai nuo požiūrio, kuris imamasi priimant sprendimą, ir visiems žmonėms gali būti pagalvok Jie yra racionalūs, objektyvūs ir nešališki proceso metu, tyrimai vėl ir vėl parodė, kad taip nėra. Sprendimų priėmimas ir įtaka yra emocingesni ir automatiškesni, nei iš pradžių gali patikėti, ir traukinyje yra nemažai pasąmonės kognityvinės dinamikos, kuri daro įtaką sprendimams ir padeda ar kliudo asmens agentūrai.

Pagrindinė institucija šioje erdvėje Danielis Kahnemanas teigia, kad lygiagrečiai veikiančios žmonės turi dvi kognityvines sistemas. 1 sistema iš esmės veikia ne sąmoningame sąmoningume, akimirksniu, efektyviai, be vargo ir emociškai, o 2 sistema yra sąmoningesnė, sąmoningesnė, logiška ir pastangų. Įdomu tai, kad būtent „System 1“ valdo didelę kasdienio sprendimų priėmimo dalį, ir šie sprendimai vyksta taip greitai, kad jie įvyksta dar prieš tai sužinoję. Kažkas Naujas įėjo į susitikimą ir dar net nesuvokdamas, susitikimo pirmininkas sudarė neigiamą įspūdį ir nėra ypač nusiteikęs jų klausytis. Pramonės ataskaitoje pateikiami keletas apgaulingų komentarų apie funkciją, kurioje dirbu, pasipiktinusi aprėpties metu, nekreipiu dėmesio į nepagrįstų šiukšlių apkrovą ir nusiunčiu į šiukšliadėžę.

Tai yra erdvė, kurioje emocijos laikosi sūpynės ir kognityviniai šališkumai atsiranda. Kognityviniai šališkumai yra giliai įsitvirtinę įsitikinimai, požiūriai ar prielaidos, kurias mes nešiojame su savimi ir kurios subtiliai daro įtaką mūsų bendravimui su kitais ir būdais, kurių paprastai nežinome. Tai yra euristika, psichiniai nuorodos ar nykščio taisyklės, kurias mes sukuriame per gyvenimą ir kurie padeda mums įprasminti ir naršyti po pasaulį. Daugeliu atvejų šie psichiniai nuorodos gali būti naudingi, naudingi ir veiksmingi ir iš tikrųjų yra būtini norint funkcionuoti ir išgyventi. Tačiau jie taip pat gali būti labai nepalankūs ir visiškai klaidingi, skatinantys siaurą, nepagrįstą ar iškreiptą mąstymą, kuris gali lemti prastesnę kokybės nustatymą ir sukelti kompromituojamus rezultatus. Yra daugybė kognityvinių šališkumų, kurie gali paveikti žmonių sprendimus ir sprendimus, ir apie kuriuos turėtume atsiminti.

Kognityvinių šališkumų pavyzdys:

Kognityviniai šališkumai formuoja mąstymą subtiliai, bet svarbiais būdais ir kartais gali pakenkti naujovėms ir šoniniam mąstymui arba priversti žmones įsitvirtinti prie nuorodos ar įsitikinimo, kuris iš esmės riboja. To counteract this, it is helpful to foster the ability to pick up when we're reacting, assuming, filling in the gaps, or falling prey to cognitive bias, and choose whether we need to pause, slow things down, and engage a more pastangų procesas.

Čia atsiranda 2 sistemos pažintinis aparatas, apimantis sąmoningesnį, sąmoningesnį, aukštesnės eilės mąstymą, kuris paprastai yra lėtesnis ir pastangų. Tai suteikia mums galimybę labiau atsiminti tai, kaip mes reaguojame ir įsitraukiame. Susitikimo kėdė gali pasirinkti stengtis klausytis atviriau. Proceso metu jie gali suvokti, kad nors asmens „stilius“ juos galėjo atstumti, tai, ką jie turi pasakyti, yra neįtikėtinai pagrįsta ir nepaprastai įžvalgi. Įsigyti šališkumą ar tikrinimo prielaidas gali būti sunku, net nepatogiai, tačiau tai ryžtas.

Taigi … kur ir kaip jūs galite sulėtinti reikalus, išnagrinėti savo prielaidas ir šališkumus ir pasirinkti įsitraukti kitaip?

Jei jums patiko pirmasis šio tinklaraščio įmoka apie įtraukimą į kitus, kad būtų galima pasiekti rezultatus, kodėl gi nepagailėjus šio straipsnio 2 dalies. Ten mes išpakuojame ir išnagrinėsime tai, kaip galime geriau įsitraukti į kambaryje esančius jausmus, kad įsitikintume, jog išliksime kelyje, kad pasiektume tikslus, kuriuos nustatėme iš pradžių.

Perskaitykite straipsnio serijos 2 dalį.

Kiti ištekliai ir skaitymas

1. Rozovsky, J .: Penki sėkmingos „Google“ komandos raktai, lapkričio 17 d /01/21.
2. Fredricksonas, BL: Plovėjusio ir kūrimo teigiamų emocijų teorija. „The Royal Society Online“, 359, 1367-1377, Londonas (2004).
3. Fredricksonas, BL: pozityvumas. „Oneworld Publications“, Oksfordas (2010).
4. Kahnemanas, D.: Mąstymas, greitas ir lėtas. Farrar, Straus ir Giroux (2011).
5. Sprendimų laboratorija, kognityviniai šališkumai – svarbiausių elgesio ekonomikos šališkumų sąrašas, https://thedecisionlab.com/biases/, paskutinį kartą pasiekta 21/01/21.

Pavadinimo vaizdas: Dylano Gillis nuotrauka „Unsplash“ (https://unsplash.com/photos/kdeqa3atnby)

Apie autorių